Олег Попков, ВУЗ-банк: «Чтобы выжить, банк должен быть больше чем банк»

- Олег, расскажите, как давно вы поменяли модель работы с малым и средним бизнесом? Когда и почему к вам пришло понимание, что надо предложить бизнесу нечто большее, чем просто РКО, кредиты и депозиты?
- Вся эта история началась в 2014 году, когда мы стали четко осознавать, что потребности клиента не замыкаются исключительно на банковских технологиях и продуктах. Как раз в тот момент на рынке наметилась жесткая ценовая и сервисная конкуренция. Большинство банков научилось улыбаться клиенту и делать скидки. Нужно было чем-то отличаться.

Это как с телефонами: есть приверженцы iPhone, а есть ярые поклонники Android. Переманить человека из одной «касты» в другую практически невозможно. Банки задумались над тем, как стать для предпринимателя Apple или Google - как его удержать, повысить уровень его удовлетворенности и приверженности бренду?

Мы подумали, что если в дополнение к стандартному банковскому обслуживанию создадим некую замкнутую инфраструктуру, где клиент сможет решать большинство своих задач, то нам это удастся. Так мы и решились развивать нефинансовые сервисы.

- 2014 год - переломный для нашей экономики. По сути, у нас было два 2014-ых: до «черного вторника», когда ЦБ резко поднял ключевую ставку, и после. Это событие спровоцировало переориентацию со стандартного обслуживания на расширение линейки услуг за счет нефинансовых сервисов?
- Это многофакторная история. Конечно, резкие изменения в экономике страны повлияли на наше решение, но не только они. Просто кризис дал нам возможность заняться этим вплотную: высвободилось время, чтобы подумать, и ресурсы - чтобы реализовать.

- Какие еще варианты привлечения и удержания клиентов в тот момент вы рассматривали? И почему выбрали этот непростой и затратный путь? Ведь можно было тарифы уронить, например. Демпинг - это всегда просто и действенно.
- Демпинг - это путь в никуда. Большинство из тех, кто на него встал, теперь уже наши бывшие коллеги. Он, может, и дает сиюминутный и быстрый эффект, но это как последний вздох перед смертью. Нам же хотелось жить долго и счастливо.

- Расскажите о запросах клиентов, от которых вы отталкивались, формируя предложение по дополнительным сервисам?
- Мы начинали с формата бизнес-встреч. Сначала мы собирали клиентов, исходя из сферы, в которой они работают - сегодня it-компании, завтра сельхозпроизводители. Но очень скоро поняли, что это малоэффективно, и стали миксовать - приглашать производителей молока и рефрежераторов, фирмы, которые занимаются кондиционированием, и ремонтные компании. Нередко такие встречи заканчивались реальными контрактами. Нас это радует.

- Ну, что уж вы лукавите: банк ведь от движения денег на счету клиентов, в том числе и за эти контракты, тоже копеечку получает…
- Вы правы, для нас профит тоже есть. Мы как насос качаем кровь, помогая работать бизнесу. При этом кровь (деньги) остаются в организме (в банке).

Комментарий

Илья Жужгов, руководитель проекта по развитию нефинансовых сервисов в ВУЗ-банке и УБРиР:

- Когда мы стали проводить бизнес-встречи для наших клиентов, мы превратились из банка в некую контрактную площадку. Молодая фермерская компания, благодаря одной из таких встреч, вышла в Нижне-Тагильскую продуктовую сеть и нашла завод по производству йогуртов, куда сдает свое молоко. Или вот еще один кейс: компания занималась в Шадринске рекламой, а в Екатеринбурге клиент занимался металлоконструкциями, после нашей бизнес-встречи теперь в Шадринске стоят рекламные металлоконструкции, сделанные в Екатеринбурге. Таких историй у нас сотни, и нас это радует. Мы помогаем бизнесу выжить, найти новых клиентов, партнеров, поставщиков и покупателей.

- В какой-то момент у вас появились не только бизнес-встречи, но и совершенно неожиданные для банка услуги - hr-консалтинг, например. Зачем?
- Рынок труда поменялся. Из-за кризиса количество резюме превысило количество вакансий в десятки раз. При всем при этом, клиенты столкнулись с тем, что даже на избыточном рынке не могут найти специалистов под конкретную задачу. Директора найти - не беда, а вот тонировщика в Тюмени или сварщика в Шадринске - вот это проблема. Мы научились работать с такими узкими сегментами и конкретными задачами, которые часто неинтересны крупным кадровым агентствам.

Есть тут и обратная сторона медали: мы работаем с малым и микро-бизнесом. У потенциальных сотрудников нет доверия к этим работодателям. Кто знает ИП Иванов? Кто уверен, что это хороший и надежный работодатель? Никто. Мы же выступаем неким гарантом перед соискателями - ведь мы, как банк, знаем, что это за бизнес, сколько он работает и как идут его финансовые дела.

- И все-таки, вам-то это зачем? Ну, кроме агентского вознаграждения за поиск работника.
- Hr-консалтинг - это продукт, который позволяет продлить жизнь клиента в банке, а иногда и жизнь клиента в принципе. Мы четко понимаем, что если мы сегодня не поможем бизнесу решить определенную кадровую задачу, завтра он может оказаться на грани выживания.

Комментарий

Елена Гаревских, руководитель проекта по развитию нефинансовых сервисов в ВУЗ-банке и УБРиР:

- Один из главных плюсов нашего hr-консалтинга - это, конечно, цена. Вот вам конкретный пример. У нас в Тюмени есть клиент - организация, которая имела штатного подборщика у себя в команде. Человеку ежемесячно платили 35 тысяч рублей. Вполне рыночная зарплата. Но при объемах набора персонала, которые нужны были этой компании, эта цена оказалась очень высока, решение принять в штат отдельного человека на подбор персонала было преждевременным. А теперь давайте сравнивать: у нас стоимость закрытия одной вакансии составляет от 5 до 8 тысяч рублей. За семь месяцев компания с нашей помощью наняла 7 человек, если брать в расчет среднюю стоимость вакансии - это 49 тысяч рублей. Оплата труда для штатного сотрудника за тот же период встала бы в 245 тысяч. Экономия в 5 раз!

Конечно, нужно иметь в виду, что мы предоставляем более «сжатый» набор услуг, чем кадровые агентства. Так, мы не гарантируем, что сотрудник проработает 3 месяца. Но и ценник у нас в несколько раз ниже.

- Как так получилось, что у вас появился свободный hr-ресурс, который вы смогли предложить клиентам? Из-за кризиса снизилась нагрузка на действующих сотрудников банка?
- Это опять-таки история 2014-2015 годов. Тогда на рынке была всеобщая оптимизация. Как правило, она происходила за счет сокращения сотрудников сервисных подразделений - кадровиков, юристов… Мы подумали: а зачем нам расставаться? Зачем этих людей отпускать на рынок? Мы с ними долгие годы работали, вкладывались в их обучение… Можно просто найти им новый фронт работ, направить эти трудовые ресурсы во вне - на клиентов. В итоге все оказались в профите - людей не сократили, клиентам сервис дали, дополнительные деньги заработали.

- Как сотрудники восприняли?
- По-разному. Были люди, которые сказали: «Извините, я нанимался искать банковских специалистов, а не тонировщиков в Шадринск для ИП Иванова». Причем это было характерно не только для внутренних подразделений, но и для фронт-офиса. Таких было немного, но они были - отрицать не стану. И это значит лишь одно - человек не смог уловить наши ценности и наш новый ход мысли: мы не можем позволить себе быть просто классическим банком. У нас другая история: клиенты нас любят не только за расчетные счета и кредиты.

Мы выявили тенденцию, что зачастую сотрудники, которые оказались не готовы к переменам, приходили к нам из других банков. В результате мы стали брать людей, которые не работали ранее в банках и не были еще «травмированы» регламентами и стандартами.

Комментарий

Вадим Фаисканов, руководитель проекта по развитию нефинансовых сервисов в ВУЗ-банке и УБРиР:

- Наиболее востребованные сегодня дополнительные услуги - это финансовая диагностика, бизнес-юрист и различные виды страховок, которые бизнес может оформить через наш банк. Финансовая диагностика - это анализ сильных и слабых сторон бизнеса клиента, а также готовые рекомендации по его улучшению. Многие представители малого бизнеса ведут дела, исходя из внутренних ощущений. У нас же есть огромная выборка для статистики, мы можем сформировать четкое представление, как должен выглядеть бизнес по основным финансовым показателям, исходя из того, в какой сфере и в каком регионе он работает, можем рассчитать возможные сценарии развития и подсказать пути оптимизации расходов или и вовсе переориентации бизнеса. Вот простой пример. У нас был клиент, который продавал мебель, но рентабельность бизнеса была низкая. Мы проанализировали и поняли, что с его компетенциями, навыками и современными технологиями, он может не просто быть продавцом, но и открыть собственную линию по производству мебели. Рассчитали расходы, составили план, набрали штат сотрудников - теперь бизнес успешно работает

- Понадобилось ли дополнительное обучение для сотрудников банка, которые заняты в предоставлении нефинансовых сервисов?
- Безусловно. Мы учили фронт, как продавать нефинансовые услуги, а кадровиков и юристов - как правильно общаться с клиентом.

- И каков эффект? Стоило ли оно того?
- Доля нефинансовых сервисов в общей структуре доходов банка по направлению бизнес-обслуживания сейчас составляет 15%. Это очень хороший результат, который вдохновил даже наших коллег по банковской группе - УБРиР. Текущий год для нас будет годом масштабирования: мы поняли, что опыт успешный - раз, и мы можем его транслировать - два.

- Почему в УБРиР решили взять ваш опыт на вооружение?
- Вообще-то в УБРиР тоже уже были попытки введения подобных небанковских услуг для клиентов. Но наш подход топ-менеджменту показался более разумным. Нужно отметить, что команда УБРиР поступила очень правильно: в момент присоединения банка взяла самые лучшие практики. И это дорого стоит! Зачастую ведь кажется: «мы делаем все классно, зачем вникать в процессы других - просто сделаем так, как мы всегда делали». Но в нашем случае было по-другому.

Плюс, не нужно упускать из виду и то, что сегодня это общебанковская тенденция - большинство участников рынка работает в этом направлении. Все научились классно делать банковские продукты, сейчас настала пора развиваться в сторону продуктов, которые банкам не свойственны.

- Что будет востребовано бизнесом в ближайшем будущем?
- Мы думаем, что основной тренд - это превращение банков в маркет-плэйсы - площадки для продажи совершенно разных услуг.

Я не исключаю также сценарий, когда банки научатся взаимодействовать друг с другом и не делить клиента, в скором времени мы окажемся на одной площадке, в одном офисе.

Это как с розничной торговлей: все привыкли, что на одной полке в супермаркете может лежать хлеб от конкурирующих производителей, а клиент выбирает то, что ему нужно. Банки не лучше и не хуже, чем хлеб.

Возможно, скоро у нас не будет офиса банка Х и банка Y, а будет сеть универсальных банковских офисов, где можно будет получить услуги любого банка. Лично мы к этому психологически готовы.