Председателю правления СДМ-банка Максиму Солнцеву 38 лет, и 21 год он работает в СДМ-банке, который ориентирован на обслуживание небольших компаний. О том, какова специфика работы с этим сегментом рынка, Максим Солнцев рассказал Олегу Анисимову.
Максим, это правда, что в СДМ-банке все менеджеры, в том числе и топы, работают с клиентами?
Это не то чтобы ноу-хау, мы подсмотрели эту систему в западных банках. Например, если ты вице-президент, курирующий IT, то все равно ты «ведешь» определенных клиентов, потому что у тебя есть связи, есть некий социальный капитал, который ты можешь распространять на клиентов. Если ты помимо своей основной деятельности будешь тратить какое-то время на клиентскую работу — это нормально. Естественно, есть «клиентщики», у которых клиентская работа занимает 100% рабочего времени, а есть и сотрудники, которые тратят на клиентов 20-50% своего времени в зависимости от работ, которые они выполняют. Внешние проверяющие, аудиторы и консультанты нашей системе удивились. Можно это назвать инновацией.
Откуда взялась такая модель?
Такая модель есть в Германии. Я проходил стажировку в отделении банка в городке, где всего 40 тысяч жителей, и все они знакомы. В отделении работали около 40 человек. Из них «клиентщиков» — 4 человека, остальные все занимались другими вопросами, но у всех была своя группа знакомых клиентов.
Второй подобный опыт у меня был в Америке, в банке небольшого города в Калифорнии на 80 тысяч жителей. Там было все то же самое: все сотрудники занимаются разными делами, но у всех есть своя группа клиентов. У финансового директора свои клиенты, у директора по маркетингу — свои и т. д. Это просто круг их знакомых, с которым они в церковь ходят. В Америке все построено на этом.
Мы после долгих дебатов внутри решили для себя, что, например, сотрудники, которые занимаются банковскими картами, безусловно, должны тратить 90% своего времени на обеспечение бесперебойной работы системы и реализацию новых проектов. Но в оставшиеся 10% времени пусть они доводят до своих знакомых информацию о банке, чтобы те знали, что наш банк — нормальный институт с нормальными технологиями и нормальными людьми.
У менеджеров уже есть круг клиентов, который за ними закреплен. Это либо их знакомые, либо люди с близкими интересами, или живущие в одном городе. Если у клиента по текущей работе возникают вопросы, он должен знать, кому позвонить. То есть, банк должен ассоциироваться не с безликим колл-центром, а с конкретным человеком.
Еще одна аналогия – с адвокатскими конторами. У адвокатов есть специализация: кто-то занимается бракоразводными процессами, кто-то наследством и т.д. Но каждого клиента ведет конкретный адвокат, который при необходимости «передает» его специалисту.
Мы примерно такой же подход пытаемся реализовать. Понятно, что тому, кто занимается картами, проще рассказывать о картах. Но надо выслушать клиента, выдержать первый натиск, а потом направить к профессионалу.
Какие ещё инновации применяет СДМ-банк?
Мы с компанией «ЦКТ» недавно реализовали проект: к смартфону, работающему под управлением Android или iOS, «прикручивается» небольшое устройство, с помощью которого проводятся транзакции по картам. Не так много банков могут это предложить, и мы – одни из первых.
Обычно небанковские компании реализуют такие штуки.
Когда я смотрю на все эти стартапы, занимающиеся внедрением инноваций, я понимаю, что устойчивости у них, мягко говоря, не хватает. Мы достаточно долго изучаем партнера, в том числе, поставщика того или иного сервиса для банка, прежде чем пойти на любую совместную операцию, потому что самое ценное, что у нас есть — это репутация, и нанести ей ущерб – по причине некомпетентных или недобросовестных действий поставщика программного или иного технологического решения для банка – мы не имеем права.
СДМ-банк одним из первых стал развивать сеть терминалов самообслуживания. Как развивается проект?
В 2005 году мы начали этот проект, потому что захотели заняться чем-то инновационным, и не жалеем об этом. Возможно, с экономической точки зрения это и не самый удачный проект, операции с недвижимостью всегда будут выгоднее. Но, с другой стороны, с использованием нашей сети терминалов под брендом «ПлатФорма» мы создали целый ряд услуг для клиентов.
Сейчас «ПлатФорма» — это, скорее, наш способ привлекать корпоративных клиентов, которым можно предлагать разные формы сбора платежей. У нас обслуживаются достаточно много ТСЖ и вузов, коммерческих и некоммерческих. Им надо принимать много мелких платежей, и мы делаем такие штучные проекты. В поликлиниках убираем кассы и ставим терминал. Стоят наши терминалы и в фитнес-центрах.
А сколько стоит этот автомат?
Его себестоимость 120 тысяч рублей, при том что самый дешевый банкомат стоит сейчас порядка 350 тыс.
У нас в линейке 4 вида терминалов. Самые большие — это первые версии, когда еще не очень думали об эргономичности. Сейчас они стали более компактными. Большие мы ставим в незащищенных местах, так как чем они тяжелее, тем их сложнее демонтировать. Это я вам выдаю небольшой секрет.
Если честно, то ошибок в этом проекте было много. Если сейчас подходить к нему с сегодняшними знаниями, то многое решали бы по-другому. В частности, вопросы, связанные с удобством для пользователя. В наших планах переписать все сценарии интерфейса с помощью профессионалов. До сих пор мы полагались только на внутреннюю экспертизу.
Насколько терминалы самообслуживания способны заменять отделения?
Одно другому не мешает. Они дополняют линейку предложений для клиентов. К нам приходит клиент, говорит: «Как вы можете меня автоматизировать?». Мы ему предлагаем банкомат, зарплатный проект. Дальше говорим: «У тебя есть сдача наличных?». «Да, у меня есть порядка миллиона рублей в неделю». «У тебя есть две возможности. Есть инкассация банка. А есть автоматическая «ПлатФормы». Если это до 200 тысяч рублей в день, то человек может не ездить в банк, а проводить инкассацию с помощью «ПлатФормы».
Дальше спрашиваем: «У тебя есть потребность принимать много небольших наличных платежей от клиента?» «Да, есть». «Тебе нужен кассир?» «Да, нужен». «Хочешь, заменим его на автомат?» Дальше клиент решает, что именно ему нужно.
Но это не может заменить полноценный офис. Офис нужен в основном для того, чтобы работать с клиентом интерактивно. Ни одна машина интерактивный формат не заменит. Я по-прежнему, несмотря на убеждения целого ряда коллег, придерживаюсь мнения, что банк — это врач, а с врачом надо разговаривать. Даже сейчас при всех современных методах диагностики, ты все равно захочешь пойти к врачу, чтобы узнать, что означают результаты исследования.
Примерно такую же аналогию я пытаюсь провести с банком. Самолечение до добра не доводит. Поэтому попытка свести взаимоотношения с банком только к выбору продукта — это только для очень грамотных клиентов. Людей, психологически готовых к этому, даже в крупных городах очень немного. Но мир шире, поэтому мы исходим из того, что нужно общение, а, следовательно, офисы. Мы достаточно много денег и сил тратим на систему «банк-клиент» и будем продолжать тратить, но в любом случае прийти и поговорить с клиентским менеджером людям нужно.
А любой клиент малого бизнеса может воспользоваться услугой инкассации выручки через «ПлатФормы»?
Она должна быть в комфортной для него доступности. В Москве «ПлатФорм» несколько сотен, более или менее удобный по расположению терминал, я считаю, можно найти. Кроме того, многое зависит от суммы инкассации. Далеко не все терминалы могут принимать деньги пачкой, и тогда платеж приходится вносить по одной купюре, а это не всегда удобно. И все же, если у бизнесмена в радиусе километра есть удобный для него терминал, он едет и перечисляет выручку на счет именно в этом терминале.
Сейчас экономика ухудшается. Чувствуется это на клиентах?
Чувствуется. И с каждым месяцем оптимизма не прибавляется. Клиенты задают больше вопросов, им становится сложнее соблюдать графики платежей по кредитам. В ресторанах падает выручка, владельцы жалуются, что меньше стало посетителей. Из Астрахани вернулся недавно, там егеря говорят, что туристов стало меньше процентов на 40.
Как оценивать кредитоспособность корпоративных заёмщиков в таких условиях?
Во-первых, нужен устойчивый бизнес. Если мы видим, что в бизнесе нет более-менее устойчивого потока выручки, бизнес не генерирует достаточно прибыли, то мы при любых залогах туда не полезем. Стартап кредитовать мы не будем.
Устойчивый бизнес — это первая линия обороны, как мы ее называем по нашей внутренней классификации. Вторая линия обороны — вменяемость владельцев, готовых поручиться за этот бизнес. Если люди говорят, что не поручаются, это для нас сигнал тревоги.
Дальше мы идем уже к залогу, поскольку беззалоговых кредитов мы не выдаем. Очень часто это товары в обороте. Достаточно часто — основные средства, недвижимость. Конечно, если люди закладывают свои товары в обороте или средства производства, но не готовы давать поручительство, мы их не будем кредитовать.
Если же люди закладывают недвижимость, которая приносит доход, и мы понимаем, что даже без их поручительства мы легко сможем вступить в свои законные права и, в крайнем случае, будем погашать кредит, продавая или эксплуатируя недвижимость, то в ряде случаев мы готовы закрыть глаза на отсутствие поручительства.
Кажется закономерным, что если бизнесмен берет кредит на компанию, он должен быть готов брать на себя личную ответственность…
В нашей стране предпочитают сказать: «Это бизнес, я его готов отдать, но я не готов поручаться интересами своей семьи». Когда речь о небольшом бизнесе, мы такое не принимаем. Когда речь идет о крупном бизнесе, мы часто вынуждены идти на переговоры и уступки, особенно если приходится конкурировать за данного клиента с другими банками.
Но это нелогично. Получается, богатый человек в более выгодных условиях, чем небогатый.
С одной стороны, нелогично, а с другой — жизнь вообще не всегда справедлива.
Источник публикации: http://futurebanking.ru/post/2691
