Дмитрий Патрушев о своей работе на аграрной ниве, о том, где он будет брать деньги в условиях закрытых рынков и почему акционеру не нужно, чтобы Россельхозбанк много зарабатывал.
Если сельское хозяйство в убытках, то странно ждать прибыли от его основного кредитора. Россельхозбанк уже несколько лет в лидерах по росту просроченной задолженности и частоте вливаний средств бюджета. Уже четыре года им руководит 37-летний сын экс-руководителя ФСБ Дмитрий Патрушев. Придя на хозяйство в мае 2010 г., он сменил большую часть руководителей филиалов банка, которые обладали полномочиями по выдаче кредитов, но крайне неудачно ими пользовались. Теперь Москва контролирует все. В интервью Патрушев рассказал «Ведомостям», зачем банку дружить с Генпрокуратурой, сколько кредитов он не выдал мошенникам, а также о том, сколько денег просит сейчас у государства.
— Из всех банков, попавших в санкционные списки, у Россельхозбанка самая большая зависимость от долгового рынка. Почти 20% пассивов. Как и чем вы будете замещать эти средства, учитывая, что надежда на азиатские рынки может не оправдаться?
— У банка вполне комфортный график обслуживания внешних обязательств — большая часть заимствований в иностранной валюте погашается не ранее 2017 г. Но вы правы, у нас достаточно большое количество облигаций выпущено на зарубежных рынках, и то, что мы не имеем возможности рефинансировать этот долг там же, за рубежом, — не вполне комфортная ситуация. Но все решаемо. Для качественных эмитентов, к которым мы относимся, открыт локальный долговой рынок, где банк сохраняет свое присутствие. Есть интерес со стороны партнеров из Китая, которые готовы рассматривать Россельхозбанк как потенциальный объект для вложения средств. Также в качестве одного из важнейших источников замещения мы рассматриваем привлечение средств наших клиентов. Обязательно продолжим работу с ЦБ. В настоящее время мы сфокусированы на привлечении рефинансирования. По нашим предварительным оценкам, мы только под залог кредитного портфеля можем привлечь до 200 млрд руб. Но выбирать лимит мы будем в случае необходимости. В крайнем случае, при наступлении негативных событий, которые смогут помешать нам решать задачи, поставленные акционером, мы не исключаем возможности обращения к нему за поддержкой.
Аграрии должны работать на земле
— Сколько вы планировали выбирать с внешнего рынка в течение ближайших лет, согласно стратегии-2020?
— В данном случае это не плановые показатели. Мы всегда исходили из целей акционера и конъюнктуры рынка. Но с учетом поставленной глобальной задачи по импортозамещению сегодня можно констатировать, что нам потребуется значительная сумма.
— Насколько значительная?
— Думаю, порядка 100 млрд руб., не меньше.
— Сколько нужно будет привлечь в капитал?
— В настоящее время в стадии трансформации находится госпрограмма развития сельского хозяйства, в рамках которой предусмотрено увеличение финансирования отрасли. В соответствии с ней нам потребуется в капитал примерно 90 млрд руб. до 2020 г.
— Если бы вы возглавили банк до начала реализации программы поддержки АПК, вы бы стали ее реализовывать в том виде, в каком она в итоге дошла да наших дней? Изменили ли бы вы критерии отбора компаний — кандидатов на получение субсидий?
— Я не чиновник и не управляю аграрной отраслью. Банк реализует стратегию, которую определяет акционер — государство. Вместе с тем я абсолютно согласен, что программно-целевые методы управления сельским хозяйством необходимы. Что касается субсидий, то существующий механизм их доведения, на мой взгляд, требует корректировки. Субсидии доводятся до получателей через регионы, плюс существует комиссия при Минсельхозе, которая принимает к субсидированию предварительно отобранные банками инвестиционные проекты. Эта схема создавалась после кризиса 2008 г. и на тот момент была абсолютно оправданной. Но сегодня имеет смысл ее пересмотреть. Никто так, как банки, не знает своих заемщиков, никто так, как банки, не понимает, насколько тот или иной проект способен к жизни и готов выйти на окупаемость. И если бы банки, кредитующие сельское хозяйство, в большей степени привлекали к распределению субсидий, было бы комфортнее и заемщикам, и банкам, и регулятору отрасли. Аналогичная ситуация с формами доведения субсидий, которые мы неоднократно предлагали пересмотреть. На мой взгляд, более правильно доводить субсидии через банки, но получателями субсидий должны оставаться сельхозтоваропроизводители. Аграрии должны работать на земле, а не с большим количеством бумаг в коридорах власти.
— Какова сейчас задолженность по субсидиям и перспективы ее погашения?
— В целом задолженность по субсидиям на инвестиционные проекты — более 20 млрд руб. По нашим клиентам — около 10 млрд руб. Из общего объема мы занимаем порядка 50%.
— Считаете ли вы реалистичным ускоренное импортозамещение, учитывая, что агросектор и так является одним из самых закредитованных в стране?
— Вопрос о закредитованности сектора не столь однозначен, как его обычно пытаются представить. Во-первых, сельское хозяйство само по себе является капиталоемкой отраслью. Во-вторых, во многих сегментах мы видим значительную потребность в заемных средствах и спрос на них. В-третьих, сельское хозяйство находится на инвестиционной стадии своего развития. По экспертным оценкам, инвестиционный потенциал АПК до 2020 г. составляет свыше 4 трлн руб. Значительная часть этих инвестиций будет профинансирована за счет кредитных средств.
В нашей стране аграрный сектор имеет большой потенциал импортозамещения, особенно в части мясной и молочной продукции, овощей и фруктов. Сегодня существует реальная возможность нарастить объемы бизнеса, причем в первую очередь за счет использования существующих площадок и мощностей, которые нужно загрузить на 100%. Основная задача — собрать урожай, суметь его сохранить и иметь возможность довезти его до точки реализации. Соответственно, сейчас особенно актуальны проекты по хранению и логистике.
— То есть мы пока недостаточно производим, а то, что производим, — хранить не умеем. Я правильно понимаю вас?
— Абсолютно. Пока мы не можем полностью сохранить продукцию, хотя производим ее в больших объемах. Мы не можем ее в качественном виде довезти до потребителя. Нам ее негде хранить — нет соответствующей инфраструктуры в должном объеме. Банк со своей стороны активно расширяет свое участие в реализации таких проектов.
— Как вступление в ВТО сказалось на платежеспособности ваших заемщиков? А на качестве вашего портфеля?
— Лично у меня оценка вступления России в ВТО была несколько скептической, но при этом крайне пессимистические прогнозы не оправдались. Если говорить о сельском хозяйстве, то сильнее остальных влияние ощутили производители свинины, сельхозтехники и молока. Но своевременная господдержка, которая разрешена в рамках ВТО, сглаживает последствия. Инструментарий есть, и он испытан многими странами, которые через это проходили. Зачастую мы имеем дело больше с нагнетанием негативного фона, которое не всегда выдерживает испытания временем.
— Какова средняя доходность вашего кредитного портфеля?
— Это как средняя температура по больнице. Картины не раскроет.
— Это индикативный показатель, но тем не менее…
— Ставка формируется из многих компонентов: стоимость привлечения, административные расходы, профиль риска заемщика и многое другое. На сезонные полевые работы мы выдаем кредиты от 11,25% годовых для качественных заемщиков, далее она может корректироваться в зависимости от уровня риска и качества заемщика. По инвестиционным проектам ставка от 13,5-14% годовых. Для молочного животноводства было принято решение о сроках субсидирования до 15 лет, потому что период окупаемости в этом виде бизнеса очень велик. И банкам-кредиторам была поставлена задача придумать, как это можно сделать. Сегодня мы готовы финансировать молочную отрасль на 15 лет. В ближайшее время банком будет принят к реализации ряд таких проектов.
— Каким образом будет работать механизм финансирования молочной отрасли на 15 лет? Нужны подробности.
— В соответствии с постановлением правительства о субсидировании на такой срок в августе нами принято решение об увеличении срока кредитования производителей молока до 15 лет и предоставлении льготного периода по погашению основного долга до трех лет. При этом мы существенно расширили цели финансирования — строительство, реконструкция, модернизация, покупка племенной продукции и многое другое. Предлагаем использование различных механизмов кредитования — как открытие кредитной линии, так и форму единовременной выдачи. Надеюсь, что наши шаги положительно повлияют на формирование конкурентоспособного рынка молочной продукции.
— Как поменялись ставки банка с начала года?
— Рост средней ставки по выданным банком корпоративным кредитам с начала года составил порядка 1,5-2% годовых, что сопоставимо с ростом рынка в целом.
Тяжелое наследство
— В каком состоянии вы приняли хозяйство? Первые три года, с 2010-го по 2012-й, не проходило и недели, чтобы кого-то из руководителей ваших филиалов не привлекли к ответственности, чаще всего уголовной. Что случилось с банком, что на местах были такие истории и их оказалось довольно много? И мы даже не особо понимали масштабы этой проблемы. Сколько руководителей в регионах вам пришлось сменить из-за того, что были перегибы на местах, мошенничество?
— С середины 2010 г. мы значительно усилили контроль за деятельностью филиалов. Была выстроена вертикально-интегрированная система управления рисками в банке, и теперь риск-менеджмент замыкается на головной офис. По такой же системе действуют службы безопасности и внутреннего контроля. До этого они подчинялись директорам филиалов. Определенные решения приняты в части полномочий региональных филиалов. Раньше они могли выдать по своему решению до нескольких миллиардов рублей. Без согласования с головным офисом, который мог и не знать, что банк кредитует какие-то компании. Сейчас мы пожинаем плоды той модели. И занимаемся проблемами, которые была нажиты на местах. Сегодня лимиты филиалов серьезно снижены и находятся в зоне пристального внимания и регулярного обсуждения правлением банка. Начиная с конца 2010 г. мы заменили 85% региональных директоров. Против 11 из тех, кого мы заменили, возбуждены уголовные дела. Всего за прошедшие четыре года в правоохранительные органы было направлено более 1500 заявлений. Общий ущерб оценен в 23,5 млрд руб.
— Все эти заявления касаются работы банка в регионах?
— Это все касается деятельности наших клиентов и только отчасти — наших сотрудников в регионах. Из 1500 дел только 68 возбуждены в отношении работников.
— У Сбербанка была похожая ситуация, когда у них, правда в Москве, выдавались кредиты несколькими филиалами и банк получил проблемный портфель именно из-за больших лимитов, которые затем сократил в разы. Во сколько раз вы урезали лимиты?
— На сегодняшний день самый большой лимит самостоятельного принятия решений у Московского регионального филиала, и он составляет 300 млн руб.
— Мало.
— Да, действительно мало. В среднем по региональной сети этот лимит составляет от 50 млн до 100 млн. Все остальное идет через головной офис. Наши шаги по централизации рисков, безопасности, внутреннего контроля позволили нам в 2013 г. предотвратить возможный ущерб на сумму около 100 млрд руб. Мы ведем эту статистику. То есть мы не выдали 100 млрд руб. потенциально проблемным заемщикам.
— Это проблемные заемщики, у которых плохое финансовое состояние, или они мошенники?
— И то и другое.
— Ущерб в 23 млрд руб. был нанесен сотрудниками?
— Это ущерб, который нанесен банку и клиентами, и сотрудниками. Хотел бы отметить одну вещь. У нас совместно с Генеральной прокуратурой действует рабочая группа. Мы активно пользуемся этим инструментом. Взаимодействие с правоохранительными органами — очень полезная вещь. При рассмотрении этой группой определенных вопросов недобросовестные заемщики очень быстро принимают решение, что им надо где-то найти деньги и вернуть их в банк.
— Довольно жесткий способ.
— Мы действуем в рамках правового поля и обязаны добиваться возврата средств всеми доступными способами. Банк — не благотворительный фонд.
— А тот объем кредитов, который у вас под наблюдением, — порядка 150 млрд руб. — как он возник? Он в отчетности МСФО появился не так давно. Что это были за кредиты и каким образом они в таком количестве скопились на балансе?
— Эта сумма копилась годами. Проблемная задолженность возникает по ряду факторов. Никто не отменял плохую погоду, никто не отменял засуху, которая была три года подряд. Никто не отменял наводнения. При этом раньше политика, проводимая банком — в частности, по наличию лимитов самостоятельного принятия решений в регионах, — привела к тому, что по ряду регионов у нас возникла довольно тяжелая ситуация с возвратностью кредитов. Там есть достаточно большие, крупные заемщики, о проблемах которых все знают — ОГО, «Сахо», «Оптифуд». Были предложения передать проблемные активы на баланс ВЭБа, АСВ. Но те ведомства, которые принимали решения, пришли к мнению, что это нецелесообразно, так как потребует серьезных вливаний из бюджета, но не позволит предприятиям нормально функционировать.
— То есть у ВЭБа и АСВ нет достаточной экспертизы, чтобы этим всем управлять, а вы уже все знаете, да и им не так важно, куда направлять средства из бюджета?
— Не готов говорить про ВЭБ и АСВ, но при этом уверен: никто лучше нас не знает, как кредитовать сельское хозяйство.
— Сколько у вас сейчас под контролем компаний, которые вам достались в результате обращения взыскания?
— Под контролем банка примерно 36 компаний — как образовавшихся в результате урегулирования, так и существующих с целью управления активами. Основная задача при работе с подобными компаниями — сохранение их бизнеса. Но при этом мы пытаемся выстроить свою деятельность таким образом, чтобы потенциально в любой момент времени могли их продать новому инвестору. Мы нацелены на то, чтобы избавляться от непрофильных активов.
— А были уже какие-то сделки по продаже этих компаний?
— За 2013-2014 гг. в банке прошла 71 сделка по продаже непрофильных активов. Сделки по продаже акций или долей компаний не осуществлялись. Наша задача — достичь лучшего экономического эффекта при продаже любого непрофильного бизнеса, в том числе с учетом конъюнктуры рынка, наличия платежеспособных заинтересованных инвесторов. В сложившейся ситуации мы готовим компании к продаже.
— У вас нет идеи или желания создать какой-нибудь крупный агрохолдинг?
— Мы сосредоточены на финансировании проектов. Если к нам попадают на баланс компании, мы в первую очередь стараемся реализовать непрофильные активы.
— Какой объем долга у этих 36 компаний?
— Более половины из них вообще не привлекают финансирование для осуществления своей текущей деятельности. Остальные финансируются на пополнение оборотного капитала и в незначительной степени — на модернизацию производственных активов с целью сохранения инвестиционной привлекательности бизнеса.
— Удалось ли что-то вернуть?
— Начиная с 2013-го мы вернули 14 млрд руб. Это чистый cash от урегулирования проблемной задолженности.
— В конце 2013 г. по инициативе ведомства этот вопрос обсуждали. Обязательное страхование посевов и животных с некой господдержкой.
— Я бы не стал говорить, что это была наша инициатива. В России, как и во всем мире, государство оказывает значительную поддержку аграриям. Только в 2013 г. на госпрограмму было направлено 198 млрд руб. Цель поддержки — рост объемов продукции агропромышленного производства и рентабельности компаний отрасли. Очень важно, чтобы инвестиции государства давали максимальную отдачу. В любой стране мира сельское хозяйство в значительной степени подвержено природно-климатическим и эпизоотическим рискам. Страхование урожая и животных — это один из эффективнейших инструментов управления этими рисками, которое позволяет производителям избежать негативных последствий после наступления подобных событий и не терять те деньги, которые государство и аграрии вложили в развитие отрасли.
— А как вы думаете, страховые компании, учитывая все эти риски, готовы к сотрудничеству с агропромышленными предприятиями или это удел исключительно «РСХБ-страхования»?
— В свое время к агрострахованию подорвали доверие, потому что на рынке было много некачественных игроков, которые не возмещали страховые выплаты. Поэтому приходится положительными примерами возвращать веру в этот вид бизнеса. «РСХБ-страхование» достаточно эффективно работает, мы достигаем тех результатов, которые изначально ставились перед страховой компанией, причем по всем основным показателям, в том числе и по прибыли. Прибыль небольшая, но если посмотреть в динамике, то за первое полугодие она увеличилась в 3,7 раза по сравнению с прошлым годом. Выплаты увеличились на 37% и составили 379 млн руб.
— Кто их клиенты, кого они страхуют?
— Это наши корпоративные клиенты, в первую очередь в аграрном секторе. Это население средних и малых городов, сельской местности. Можно сказать, что они во многом совпадают с клиентским сегментом банка.
— Почему тогда так мало выплат? Это же очень рискованный бизнес.
— Во-первых, «РСХБ-страхование» целенаправленно не занимается высокоубыточными видами страхования, такими как автокаско и ДМС, на которые у компании приходится 10% страхового портфеля. Во-вторых, выплаты по сельхозстрахованию, на которые приходится 46% страхового портфеля, подвержены сезонным колебаниям. Большая часть убытков урегулируется после сбора урожая, и уровень выплат по году всегда выше, чем по первому полугодию. И в-третьих, используемая система андеррайтинга позволяет обеспечить достаточную маржинальность страхового портфеля.
— Когда компания начнет наращивать объемы агрострахования с господдержкой? Какую долю рынка агрострахования с господдержкой компания намерена занять в рамках стратегии-2020?
— Сегодня «РСХБ-страхование» можно назвать одним из лидеров рынка. Доля компании на рынке сельскохозяйственного страхования, в том числе с господдержкой, стабильно растет. Так, в первом полугодии 2012 г. мы были на 12-м месте с долей примерно 2,5%. По итогам первого полугодия 2014 г. «РСХБ-страхование» занимает уже 2-е место с долей рынка 7,6% — объем премии на 62% превысил аналогичный показатель прошлого года.
По агрострахованию с господдержкой у нас также хорошая динамика. В 2013 г. наша доля рынка была 3,5%, и в этом сегменте мы были на 8-м месте. В первом полугодии 2014 г. объем премии увеличился на 86% по сравнению с показателем за аналогичный период прошлого года — и мы заняли 6-е место с долей примерно 5,4%.
К 2020 г. компания планирует достичь 14-15% всего рынка агрострахования и 13-14% сегмента агрострахования с господдержкой, заняв лидирующие позиции как на рынке в целом, так и в сегменте с господдержкой.
— А вам сейчас будет доступно перестрахование в связи с санкциями?
— По состоянию на сегодняшний день введенные санкции не накладывают ограничений на сферу перестрахования. В результате переговоров, проведенных «РСХБ-страхованием» со своими международными партнерами по перестрахованию, все перестраховщики подтвердили свои обязательства по ранее заключенным договорам, а также свою готовность к перезаключению действующих и заключению новых программ перестрахования.
«Что в портфеле у Патрушева»
— У вас есть довольно существенная часть бизнеса, которая с сельским хозяйством не связана, если говорить о кредитном портфеле. Расскажите о ней.
— В соответствии с утвержденной стратегией соотношение части портфеля, которая приходится на сельское хозяйство, и той, что приходится на все остальные отрасли, должно быть 70% на 30%. Избыточная концентрация портфеля на моноотрасли несет в себе серьезные риски. Чтобы снизить эти риски и повысить эффективность, мы прибегаем к диверсификации портфеля. Пока соотношение приблизительно 80% на 20%.
— То есть еще 10% портфеля?
— Да.
— А если разделить этот портфель — сколько зарабатывает основная часть и сколько эта небольшая?
— Мы на основном сегменте практически не зарабатываем. Прибыль от небольшой доли тех кредитов, которые не связаны с сельским хозяйством. Там риски ниже.
— А что это за компании? Как много там недвижимости, строителей, торговли, какая разбивка?
— Там есть и недвижимость, и строительство, и торговля, и металлургия, и энергетика. Практически все отрасли экономики России там представлены. Но таких клиентов, с учетом нашей задачи, немного. Основное направление — сельское хозяйство.
— Как сильно непрофильная часть выросла за последние годы?
— Изначально доля АПК была более 90%, и мы постепенно ее снижаем. Хотя это не очень нравится регулятору отрасли.
— Но они не банкиры.
— Да, у нас задачка не простая — и агропромышленный комплекс кредитовать, и обеспечить работу банка, удовлетворяющую требования аудиторов, ЦБ и акционера.
— В таком случае у вас очень интересная задача. С одной стороны, вам нужно поддерживать банк, соблюдая нормативы, с другой — есть некие политические интересы, которые банк обслуживает. И политическим интересам совершенно неважно, сколько банк зарабатывает. А спросят с вас. Как вы живете в этой системе как менеджер?
— Подчеркну, ничьи политические интересы мы не обслуживаем. Работаем, выполняем ту государственную задачу, ради которой создавался банк. Основная миссия — это финансирование АПК и обеспечение жителей сельских территорий тем объемом банковских продуктов, которые доступны жителям городов.
— Вы анализировали опыт других стран? Как работают банки, специализирующиеся на сельском хозяйстве там? Их очень много, например, в Германии.
— Анализировали. Они занимают большую долю рынка кредитования агросектора, но им никто не ставит ограничения, какой объем кредитного портфеля должен быть направлен в сельское хозяйство. Они кредитуют все отрасли, с сохранением высокой доли кредитования аграриев.
— Насколько высокая?
— У всех по-разному, но, по-моему, не более 50% портфеля приходится на сельское хозяйство. Практически ни у кого такой высокой доли в моноотрасли, как у нас, в портфеле нет.
— А вы пытались как-то договориться с Минсельхозом, с акционерами, чтобы ее снизить?
— Как я уже говорил, мы сейчас снижаем долю АПК в портфеле, но пока не достигли порогового значения, определенного стратегией. При этом сегодня доля рынка в кредитовании АПК в целом по стране у нас составляет 45-50%. Если мы говорим о финансировании сезонно-полевых работ, то там наша доля — 70%.
— Сам по себе процесс выплаты кредита для компаний из сектора АПК и из других отраслей как-то отличается? У вас порой бывает резкий всплеск просрочки, и, как мне объясняют финансовые аналитики, из-за того, что отличается структура кредита. У вас проценты заемщик платит в конце, причем единым лотом.
— Есть такой нюанс. Специфика, кроме того, сезонность, у клиентов разный график уплаты процентов, на который влияет получение субсидий. И как я уже говорил раньше, есть и недобросовестные заемщики, работа с которыми идет по отдельному порядку.
— Крупные компании говорят, что кредиты в РСХБ для них дорогие. Им выгоднее пойти в Сбербанк, «Альфу» или какой-то другой банк, но не в РСХБ. Получается, что качественным заемщикам вроде вы и не нужны. Вы осознанно отсекаете часть качественных компаний и работаете только с проблемными?
— Я не располагаю детальной информацией по заемщикам в других банках, поэтому воздержусь от сравнений. Среди наших клиентов есть очень известные компании из разных отраслей.
Зачастую мы не являемся конкурентами для других некрупных банков в сельскохозяйственной отрасли, мы кредитуем инвестиционную часть, а они подкредитовывают какие-то компании на пополнение оборотов. Мы — партнеры.
При этом в нынешней ситуации скептические мнения зачастую полярны. Кто-то говорит, что мы даем деньги кому попало. А кто-то говорит, что мы чрезмерно взыскательные условия кредитования выдвигаем, жалуется, что у РСХБ деньги не получишь. Но наша клиентская база растет, и клиенты делают выбор в пользу нашего банка. Каждому клиенту свой банк — кому-то некомфортно с нами работать, они работают с другими банками. Кто-то, наоборот, говорит о том, что будет работать только с РСХБ.
В последнее время на фоне закрытия рынков мы наблюдаем значительный рост потока заявок от крупных компаний и крупных организаций, для которых одним из главных критериев выбора кредитора является в том числе уровень процентной ставки.
«Рубль берем — девять даем»
— Moody’s писало, что кредиты, просроченные более чем на 90 дней, и реструктурированные кредиты — это 23% вашего портфеля. Причем резервами они покрыты лишь на 36% и покрытие их снизилось по сравнению с 2008 г. Если вы сейчас зарезервируете то, что, по их мнению, вам нужно направить в провизии, у вас коэффициент капитала первого уровня сократится примерно вдвое. Судя по вашей отчетности, все то немногое, что вы зарабатываете, вы резервируете, оставляя небольшой объем прибыли, чтобы формально быть в плюсе. С точки зрения возврата на капитал и прибыли вы работаете в ноль.
— Акционер перед нами не ставит задачу максимизации прибыли. Перед нами стоит задача финансирования АПК и населения сельских территорий, где, напомню, проживает порядка 30% всего населения. Если говорить о резервах, то со стороны ЦБ к нам вопросов нет.
— А 1500 заявлений в правоохранительные органы?
— Ущерб от противоправных действий составляет около 23,5 млрд руб. Если сравнить с нашим портфелем в 1,3 трлн, то это не более 1,8%. И здесь мы говорим об абсолютно недобросовестных людях, которые хотели умыкнуть деньги из банка. Когда мы говорим об объективных причинах и следствиях реальных рисков, по которым они сегодня или через год или полтора не могут вернуть взятый кредит, конечно, мы пойдем им навстречу и пролонгируем и реструктурируем эту ссуду, чтобы они не завалились сами и чтобы страна не потеряла производителя свинины, молока, зерна. С точки зрения формирования нами резервов вы правы: львиную долю прибыли мы отправляем на формирование резервов. В год формируем в среднем около 25 млрд руб. резервов. Этот год исключением не будет.
— Таким образом, вам нужно держать такой темп резервирования еще шесть лет?
— Но мы же еще реструктуризацией занимаемся, какие-то проблемные кредиты имеем возможность продать, поэтому это нельзя арифметически сложить, разделить или умножить, это более сложные формулы.
— А сколько нужно зарабатывать, чтобы не прибегать к помощи акционера и не брать деньги из бюджета?
— В 2012-2013 гг. примерно 30-40 млрд руб. получали в капитал от акционера. Это то, что нам нужно зарабатывать, чтобы покрыть потребности наших заемщиков в кредитах по той процентной ставке, которая экономически обоснована для их вида бизнеса, и для того чтобы мы могли профинансировать их в том объеме, в котором это предусмотрено госпрограммой. Еще ряд факторов есть, которые необходимо учитывать при формировании того объема капитала, который нам необходим.
— А почему акционеру не хочется, чтобы вы зарабатывали? Можно же пойти на какие-то уступки ради сохранения бюджета?
— В любой стране сельское хозяйство — это та отрасль, которая нуждается в поддержке со стороны правительства. Акционер поддерживает не банк. Акционер через наш инструментарий поддерживает отрасль. Есть задачи, которые определены в доктрине продовольственной безопасности, по ряду позиций отрасль вышла на те объемы, которые были запланированы, по ряду позиций — нет. Для того чтобы по всем критериям соответствовать утвержденному документу, необходимо добиваться роста производства внутри страны. РСХБ — это один из инструментов, который помогает правительству увеличивать производство сельскохозяйственной продукции в стране. На один рубль, вложенный государством нам в капитал, мы привлекаем порядка 9 руб., которые направляем в отрасль. Я думаю, что это достаточно серьезный мультипликатор. Это говорит об эффективности банка и эффективности государственных вложений.
— А где вы привлекаете эти 9 руб.?
— Привлекаем с рынка. От инвесторов.
— Это соотношение будет снижаться в связи с закрытием рынков?
— Оно может корректироваться, мы в начале беседы говорили о том, что мы подумаем, как заместить те выпадающие пассивы, которые для нас сейчас недоступны, от иностранных инвесторов.
— А денег фонда национального благосостояния не хотите попросить, это сейчас актуально.
— Если возникнет необходимость, то мы обратимся к акционеру.
«Отец вкладывал в меня душу»
— Верите ли вы в то, что у нас может улучшиться ситуация с импортозамещением? Пока, наверное, ни вы, ни я как потребитель не замечаем того, что у нас стало больше еды, которую мы производим сами. Банк на рынке работает уже больше, наверное, 10 лет. Насколько сильно он повлиял на эту ситуацию? Вы видите какой-то эффект в цифрах?
— Банку в июне исполнилось 14 лет. Если вы задаете вопрос, есть ли у нас импортозамещение и как оно работает, я готов сказать, что есть. Но в Москве, согласен, есть ощущение, что большинство продуктов у нас завозится из-за рубежа. При этом если мы посетим магазины подальше от Москвы, то увидим, что большое количество продуктов произведено на нашем внутреннем рынке. Отмечу, что по качеству наши товары превосходят многие зарубежные аналоги. Вспомните, что мы завозили в конце 90-х гг. Помните эти окорочка,«ножки Буша»? Это было просто вредно есть.
— Но сейчас-то импортные товары завозятся из каких-то других мест, где, скорее всего, мясо по качеству не хуже нашего, а то и лучше.
— По определенным позициям мы вынуждены использовать те продукты, которые завозятся из-за рубежа. Да, говядину мы не производим в достаточном объеме. Но инвестиционные проекты в этой сфере есть и у нас в портфеле. Не так давно с рабочим визитом посещал Липецкую область, в том числе побывал на предприятии«Албиф» — это первый в стране проект индустриального производства говядины класса премиум. Я лично пробовал мраморное мясо этого производителя и уверяю вас, что оно ничуть не хуже импортных аналогов. Так что убежден, в скором времени мы выйдем на достаточный объем производства и по этому продукту тоже.
— У вас есть заемщик, которому кредит был реструктурирован на 20 лет. Это крупная компания из Алтайского края «Изумрудная страна». Много ли таких? Есть ли еще такие же долгосрочные реструктуризации, о которых мы, может быть, не знаем?
— Решение по реструктуризации кредита «Изумрудной стране» было принято в августе 2013 г. Были предоставлены исключительные условия, но я надеюсь, что с помощью наших условий заемщик сможет дальше работать. Оздоровлены те предприятия, которые входят в эту группы. Это яркий пример того, что мы не пошли по процедуре банкротства, мы сохраняем бизнес и вложенные ранее ресурсы.
— Прошел год, как он платит по кредиту сейчас?
— Они работают, выплачивают проценты. Пока не платят тело основного долга, но проценты выплачивают. То, как они сейчас обслуживают обязательства, было заложено в финансовой модели, которую мы утверждали. Да, условия беспрецедентные, но сумма очень большая — более 25 млрд руб.
— То есть это исключительный случай и больше такого пока не было?
— Понимаете, такие решения принимаются исключительно на индивидуальной основе. Когда мы видим, что есть потенциал, чтобы выйти из тяжелой ситуации, мы принимаем решение о реструктуризации. Если не видим, значит — идем по процедуре.
— А в какую сумму вы оцениваете тот объем средств, который акционеру необходимо вложить в банк, чтобы существующий объем резервов покрыл проблемные кредиты.
— Тех 90 млрд руб., которые предполагается выделить в рамках Госпрограммы на нашу докапитализацию до 2020 г., нам хватит, чтобы решить задачи кредитования АПК и частично решить проблемы, которые есть на балансе.
— Исходя из того, что видно в вашей международной отчетности, это недостаточный объем для покрытия резервами проблемной части в 150 млрд руб.
— Мы просили 110 млрд руб. Минсельхоз говорил о 77 млрд руб. Пока в обсуждениях фигурирует цифра в 90 млрд руб. Повторюсь, если решение будет принято, я надеюсь, что мы сможем отчасти урегулировать проблемы.
— То, как пополнялся ваш капитал в последние годы, меня склоняет к мысли, что вам этих денег до 2020 г. может не хватить.
— Обсуждается выделение банку — в рамках программы развития отрасли — 90 млрд руб. Нам еще будет нужна подпитка с точки зрения фондирования — 100 млрд руб. для поддержки ускоренного импортозамещения.
— 100 млрд руб. пассивов, которые нужны банку… Где вы планируете их брать и почем?
— Будем наращивать объем клиентских средств, в первую очередь делая упор на их максимальную диверсификацию, также планируем активное использование азиатского рынка капитала, поскольку привлекаемые там средства будут обладать необходимой для банка срочностью.
— Почему откладывается решение относительно преобразования банка в институт развития?
— Наш акционер признал данное предложение экономически нецелесообразным. Прежде всего, это связано с потенциально высокими издержками федерального бюджета. Кроме того, в текущих непростых геополитических и макроэкономических условиях реформирование системообразующего для отрасли банка сопряжено с высокими рисками для ее дальнейшего развития.
— Вы были назначены в РСХБ в мае 2010 г. Прошло более четырех лет. Что вам удалось сделать за это время, а что нет?
— Не мне судить, что мне удалось, а что не удалось. Мы работаем и принимаем решения о финансировании конкретных инвестиционных проектов. Зачастую, когда принимается решение, то место, где проект задумывается к реализации, по сути, является чистым полем. Проходит время, и там построено производство европейского уровня. Таких проектов за четыре года было немало. Это рабочие места, это развитие инфраструктуры, это новое качество жизни людей. Это можно считать мерилом успеха. Достижения банкира — это успехи его клиентов.
— Есть ли решения, о которых вы жалеете?
— Есть, но я не хотел бы о них говорить. Все делают ошибки, но далеко не многие с удовольствием их обсуждают.
— В последние годы в крупных банках и страховых компаниях все чаще мы видим детей видных чиновников и политиков: Денис Бортников вошел в правление ВТБ??, Сергей Иванов — предправления «Согаза», Александр Иванов — зампредседателя ВЭБа. Вы и сами не являетесь исключением. Внутри этого поколения менеджеров тоже существует конкуренция. Кого из них считаете наиболее успешным?
— Профессиональная этика не позволяет мне давать субъективные оценки коллегам независимо от их родственных связей. Люди, о которых вы спрашиваете, по оценке бизнес-сообщества, успешны и результативны, и, если бы это было не так, я думаю, что были бы приняты соответствующие кадровые решения.
— Как вы считаете, на ваш профессиональный выбор и путь повлиял статус вашего отца?
— У меня очень хорошие отношения с отцом. Пока я рос, он вкладывал в меня душу, силы, и, естественно, сейчас это дает свои плоды. Что касается сознательного возраста, то и он, и я занятые люди. Когда мы встречаемся, то больше обсуждаем семейные вопросы.
— Советовались ли с ним относительно работы в РСХБ?
— Все решения в своей жизни я стараюсь принимать самостоятельно. И считаю это правильным.
— Это было предложение, от которого вы не могли отказаться? (Смеется.)
— Я мог отказаться, но я хотел себя попробовать в этом направлении.
— Не жалеете, что согласились занять этот пост?
— Нет.
